http://blog.management.com.ua en-us Nucleus CMS v3.24 © Weblog http://backend.userland.com/rss http://blog.management.com.ua/nucleus/nucleus2.gif http://blog.management.com.ua http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=948 На передових японських фірмах кожен співробітник вносить він кількох десятків до кількох сотень рацпропозицій у рік, і практично всі рацпропозиції реалізуються, причому дуже швидко. Як їм це вдається? Вся справа у філософії Кайдзен - безперервного вдосконалювання й росту, що лежить в основі успіху японських фірм.На фірмі Tôhoku Oki Electric Co. кожен співробітник у середньому щорічно висуває 570 рацпропозицій, тобто приблизно 2 рацпропозиції кожного робочого дня, причому в письмовому виді.

Секрет успіху в простоті. Заповнення простої форми вимагає всього 3 хвилини. Рацпропозиція швидко схвалюється безпосереднім начальником. Співробітникові відразу даються повноваження на її реалізацію, а безпосередній начальник відправляє цю рацпропозицію в загальну базу даних фірми, щоб інші також могли нею скористатися.

Одним із найскладніших аспектів впровадження й реалізації стратегії Кайдзен у будь-якій організації є закріплення первинних успіхів і поступове перетворення Кайдзен у природний стиль роботи на майбутнє.

Коли компанія здійснює які-небудь нововведення, такі як тотальне управління якістю або створення ініціативних груп підвищення якості, вона домагається спочатку деяких успіхів. Однак незабаром сліди цього успіху зникають, як спалахи салюту темним вечором. Через деякий час нічого, окрім приємних спогадів не залишається, а керівники компанії починають шукати, яку б ще модну штучку спробувати впровадити.

Це трапляється, у першу чергу, тому, що в компанії не виконуються перші три з найбільш важливих умов впровадження й реалізації стратегії Кайдзен на підприємстві:

1. Активна відданість Кайдзен із боку топ-менеджерів
2. Активна відданість Кайдзен із боку топ-менеджерів
3. Активна відданість Кайдзен із боку топ-менеджерів
4. Створення організації, налаштованої на безперервне покращення і відданої Кайдзен
5. Призначення найкращих співробітників на посади з управління процесом Кайдзен
6. Регулярні тренінги і навчання
7. Створення і здійснення покрокового процесу впровадження Кайдзен

Всі умови важливі. Однак без активної підтримки з боку топ-менеджменту кожної ініціативи, всі спроби впровадження Кайдзен не будуть давати довгострокових результатів, навіть якщо виконана вся решта умов.

За матеріалами книги Массакі Імаї "Гемба кайдзен"]]> Управлінський інструментарій http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=948 Tue, 9 Feb 2010 10:41:44 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=947 Багато керівників стверджують, що керувати "поколінням Y" дуже складно. Втім, Раян Хілі (Ryan Healy) один із засновників та співавторів Ryan Healy, соціальної мережі для працівників молодшого покоління, стверджує у своєму блозі Employee Evolution: "Керувати молодими працівниками так складно, тому що, зрозумійте це - вони хочуть щоб ними дійсно керували".Проблема, на думку Раяна, полягає в тому, що за останні 20 чи 30 років менеджмент став втраченим мистецтвом. Люди так стрімко здіймаються по кар’єрній драбині, отримуючи більше грошей, відповідальності та обов’язків, що вони просто не встигають підготуватися до свого нового виклику: необхідності керувати іншими людьми. Та й дійсно, як знайти час на те, щоб по-справжньому працювати над розвитком своїх підлеглих, якщо ви так зайняті своїм власним розвитком та зростанням? Як наслідок - керівники розраховують, що їхні підлеглі подбають про себе самі - тобто самостійно розберуться зі своєю роботою і будуть виконувати її на відмінно.

Такий принцип дійсно спрацьовував до пори до часу - поки керівники мали справу з представниками "покоління X", які вважали за прояв найвищого досягнення здатність виконати будь-яку роботу самостійно і без стороннього втручання/допомоги. "Покоління Y" абсолютно інше! Молоді співробітники з превеликою радістю виконують роботу спільно зі своїми керівниками і колегами, і отримують задоволення від такої колективної роботи.

Тому, якщо ви керуєте представниками цього молодого покоління - то можете обрати будь-яку із двох стратегій:
- стверджувати, що ними складно керувати, і нарікати на те, що вони й кроку не можуть ступити без допомоги менеджера;
- чи приділити своєму підлеглому 10 хвилин власного часу, детально пояснивши особливості завдання, коли він наступного разу звернеться до вас за порадою.

Десять хвилин часу, які ви витратите на запобігання помилки сьогодні, врятують вас від майбутніх проблем, вирішення яких може зайняти дні і навіть тижні.]]> {моя} Робота http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=947 Mon, 8 Feb 2010 15:24:47 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=946 Одна заможна людина зізналася Майстру, що, незважаючи на всі свої старання, він так і не зміг перебороти пристрасті до грошей.

- І ти готовий пожертвувати через них навіть радостями життя? - поцікавився Майстер.

- Я прибережу радості життя на старість.- Якщо тільки доживеш до неї! - відразу зреагував Майстер.

І тут він згадав про одного розбійника, який викрикнув: "Гаманець або життя!"

На що жертва відповіла: "Візьми моє життя. Гроші я відкладаю на старість".

Джерело: Ентоні де Мелло "Одна хвилина дурості"
]]> Притчі http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=946 Fri, 5 Feb 2010 11:34:11 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=945 Останнім часом тема власного бізнесу та підприємництва збурює навколо себе дуже багато галасу та не зовсім здорового романтизму. Власний бізнес перетворюється в новомодний тренд. Здобути особисту свободу, почати заробляти стільки, скільки хочеш, розкрити свій потенціал на 100% - для багатьох це звучить дуже заманливо. Але в дійсності створення власного бізнесу - справа не з легких і оточена багатьма пастками, стверджує одна з дописувачів журналу BizTimes.Ось три основні міфи, які оточують омріяний власний бізнес:

1. Своя справа - це особиста свобода

Власний бізнес не дасть вам особистої свободи. Принаймні - зразу. Про вільний графік та роботу, коли є настрій, доведеться забути. Як мінімум перший рік доведеться працювати куди більше, ніж в ролі найманого працівника, без вихідних та свят. Не залишиться часу ні на друзів ні на близьких.

Слід зауважити, що спершу вам доведеться виконувати всю роботу (або більшу її частину) самостійно. Ви будете власником бізнесу і найманим працівником із тією лише різницею, що найняли себе самостійно.

2. Своя справа - це фінансова свобода

Незалежно від того, чи почнете ви свій бізнес із нуля, чи отримаєте початковий капітал - у вас не буде жодної фінансової свободи. Перший час ви будете відчайдушно боротися за виживання і добре, якщо через півроку вийдете на самоокупність.

Далі, якщо ваша мета - створити актив, який працює без вас, то всі вільні гроші ви будете вкладати в розвиток компанії. Разом зі зростанням вашого бізнесу буде зростати і рівень вашої фінансової та особистої відповідальності.

Поки ваш бізнес підніматиметься з колін - саме ви будете отримувати зарплатню в останню чергу. І якою несправедливістю видаватиметься той факт, що деякі ваші співробітники отримуватимуть зарплату більшу, ніж ваша. У вас виникне відчуття, що ви створили не бізнес, який несе ту саму фінансову свободу, а організували собі робоче місце - до того ж не на найкращих умовах.

3. Своя справа - можливість самореалізуватися

Якщо вам подобається певний вид діяльності, то, безперечно, ви мрієте самореалізуватися в ньому. Незалежно від того, дизайн це, аналітика чи розробка комп’ютерних програм. Ви плекаєте думку, що пішовши у "самостійне плавання", отримаєте омріяну свободу. Не буде обмежуючих регламентів і начальників, які нічого не розуміють.

Все правильно - начальників не буде - тому що ним станете ви. Керівником, а не спеціалістом - ось у чому справа.

Яким би хорошим спеціалістом ви не були, відкривши власний бізнес, ви не зможете повноцінно займатися тим, що так добре умієте. Вирішення організаційних питань, спілкування з людьми та управління буде віднімати в кращому разі 70% вашого часу.

І тільки якщо все життя ви мріяли стати управлінцем та лідером - тоді такий досвід може виявитися не лише корисним, але й приємним. А досвід спеціаліста ви будете передавати своїм співробітникам, навчаючи їх, спрямовуючи та мотивуючи.

Проте, якщо власний бізнес для вас - це не просто бажання втекти від найманої праці, а відчуття гострої необхідності, яке підтримується власною візією та ідеєю - тоді всі ці перешкоди видадуться дріб’язковими. ]]> Загальна http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=945 Thu, 4 Feb 2010 12:27:18 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=944 У 1898-му році королева Вікторія надала Томасу Ліптону (1850-1931) звання пера Королівства. Журналісти відразу ж дали йому прізвисько Сер Чай. Треба сказати, що Ліптон зробив все можливе, щоб домогтися монархової милості: до п'ятдесятиліття королеви він послав їй чек на солідну суму, приховавши своє ім'я (він зізнався в цьому тільки два тижні потому). Своє звання він цілком заслужив, оскільки саме Ліптон прищепив сучасним англійським родинам любов до чаю.Томас Ліптон починав свою кар'єру простим службовцем у бакалійній крамниці батьків у Глазго. Повернувшись із поїздки по США, він безуспішно спробував схилити батьків
до введення нових методів у їхню торгівлю. Дивлячись на їхню нерішучість, у 1870-му році він відкриває власний бакалійний магазин. В 1890-му було вже 20 таких магазинів у всьому З'єднаному Королівстві.

У якості основної діяльності Томас Ліптон вибрав виробництво чаю. Він відправився на Цейлон і купив там за невисоку ціну кілька тисяч гектарів чайних плантацій. Він відмовився від послуг посередників, тому ціни на його чай були не надто високими, що дуже приваблювало покупців і цілком відповідало твердженню, яке згодом стало рекламним слоганом: «Із чайного куща - відразу ж у вашу чашку».

Чай, який залишався доти напоєм для обраних, швидко завойовував популярність й у менш світських колах. Чай зробив сера Ліптона мільйонером. Майже на сто років раніше барона Біша (Bich) він спорядив на свої гроші гоночне вітрильне судно, що в 1898-му році брало участь у боротьбі за Кубок Америки, але без особливого успіху. В 1920-му році чай Lipton у жовтому впакуванні з'явився й у Франції. В 1972-му марку Lipton of London купила компанія Unilever.

Із книги Бернара Галі "BRAND: Народження імені"
]]> Маркетинг/Реклама http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=944 Wed, 3 Feb 2010 10:00:53 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=943 Мозок людини - це система, яка природно само-організовується, перетворюючи вхідну інформацію на "звиклі практики" (patterns). Подібним чином, як само-організуючі системи, функціонують і компанії. Щоб створити принципово нові практики, потрібне творче мислення, яке здійснює перехід на інші, альтернативні практики, і закріплює їх.Едвард де Боно (Edward de Bono), авторитетний автор у сфері розвитку креативного і латерального мислення, наголошує на важливості звиклих практик, адже саме завдяки їм ми можемо виконувати більшість звичних, практично і культурно зумовлених завдань. Часто це цілком раціональні алгоритми. Наприклад, є майже 40 мільйонів способів (послідовностей), як можна вдягнутися, маючи лише 11 одиниць одягу. Якщо спробувати кожен з них протягом хвилини, то на це піде 76 років. Але ми обираємо якісь один-два способи, і дотримуємося їх. Щоб змінити цю практику, слід напружитися, вийти з зони комфорту, зрозуміти умовність цих практик, зробити вибір і обрати новий спосіб.

В організаціях природна схильність до засвоєння звиклих практик також дається взнаки. Люди відносно легко засвоюють прийняту в організації культуру, формат спілкування, "ритуали". Вони також, усвідомлено чи не дуже, засвоюють цінності і принципи організації, причому незалежно від того, чи ці "м'які поняття" сформульовано якимось чином, чи вони непомітні, але "зашиті" в тіло організаційної культури. Чим більше звиклі практики засвоюються людьми, тим важче їх замінити на нові, і тим менше альтернативних "шляхів" люди взагалі помічають.

Але навіть якщо люди відкриваються до альтернатив, ситуація не стає автоматично простою. Справа в тім, що з ідеями можна працювати на трьох рівнях: 1) загальному; 2) специфічному; 3) конкретному (практичному).

Наприклад, якщо постає загальна потреба зменшити кількість пробок на дорогах у місті, можна піти двома загальними напрямками - "зменшити рух транспорту" або "збільшити площу проїзжої частини". Від вибору якоїсь із цих загальних альтернатив залежить те, які саме специфічні ідеї з неї випливають. Наприклад, якщо буде обрано напрямок "зменшення руху транспорту", можуть виникнути специфічні ідеї на кшталт "збільшити зайнятість населення вдома" чи "використовувати більш вмісткі автобуси, електрички і т. д." При обиранні специфічних ідей, у свою чергу, виникають низки конкретних, практичних ідей для реалізації.

Звичайно, можна перескокувати від формулювання однієї конкретно-практичної "інновації" до іншої, і в цьому є деякий сенс, і так зазвичай роблять. Але чи це правильно? Чи забезпечує це дійсну трансформацію практик? Адже в основі конкретних розв'язань лежать більш загальні ідеї, які Де Боно називає "спрямуваннями" (directions). Для дійсно інноваційного, творчого мислення важливо не так вміти витягнути чергову практичну ідею простим перебором, як вміти побачити за практичною ідеєю загальний концепт. Якщо ми схоплюємо загальний концепт, ми можемо породити величезну кількість практичних ідей. Якщо не схоплюємо - завжди ідемо навпомацки, купуючись на видиму яскравість практичності і лінуючись бачити зміст за лоском.]]> Ідеї/Інновації http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=943 Tue, 2 Feb 2010 10:00:05 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=942 Стратегічна ціль повинна бути простою, переконаний автор блога Church of the Customer Бен МакКоннел (Ben McConnell). Звісно, йдеться не про те, що вона повинна бути легко досяжною (зазвичай буває з точністю до навпаки). Але, оскільки стратегічна ціль компанії повинна бути чітко відкомунікована на всіх рівнях організації - вона повинна бути надзвичайно простою для сприйняття.Стратегічні цілі - це "Святий Грааль" існування будь-якої організації. Саме з ними зазвичай пов’язано найбільше планів і саме на їх втілення компанія витрачає найбільше коштів та зусиль. Не дивно, що виникає спокуса описувати стратегічну ціль дуже довго і детально. Як наслідок, до опису стратегічної цілі потрапляє не лише сама ціль, але й весь набір тактик і стратегій, які будуть здійснюватися для її досягнення. Весь цей вантаж лише ускладнює сприйняття цілі, роблячи її розуміння практично неможливим. А те, що неможливо зрозуміти - неможливо відкомунікувати.

Бен наводить приклад такої "перевантаженої" цілі, з якою йому довелося зіткнутися в одній із компаній:

"Зрозуміти, як створювати кращі можливості для інновацій в продуктах компанії, прислухаючись до потреб наших споживачів із використанням комунікаційних рішень світового рівня, від яких будуть залежати стосунки зі споживачами, а також допомагати споживачам взаємодіяти та співпрацювати одне з одним".

Цю ціль важко не те, що запам’ятати, але навіть зрозуміти. Навряд чи ви зможете повторити її, якщо хтось розбудить вас посеред ночі. Вона буквально перевантажена стратегіями та рішеннями. І навряд чи вона "зачепить" чиюсь уяву, оскільки у ній немає гострої чіткості.

Правильно озвучена, готова до комунікації ціль гостра, як заголовок популярної статті у якісному журналі. Ціль - це намір. Її можна порівняти з наміром тенісиста, який виходить на поле. Він говорить: "Я маю намір виграти". І мало кого цікавить, яким чином він це збирається зробити. Це може бути швидка гра на точність, а може бути затяжний матч на витривалість. Головне, що в тенісиста є ціль і він має намір її досягнути.

Для того, щоб створити просту ціль, варто відкинути все зайве, відмовитися від будь-яких натяків на заплановані дії, стратегії чи тактики і сфокусуватися на "душі наміру", який ви прагнете втілити в життя.

Використовуючи цей підхід, можна перефразувати наведену вище ціль, як:

Створювати інновації прислухаючись до споживачів.]]> Управлінський інструментарій http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=942 Mon, 1 Feb 2010 15:28:52 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=941 Люди часто захоплювалися тим, як легендарний керівник Коносуке Мацушита (Konosuke Matsushita) справлявся з питаннями управління персоналом. Часто вони запитували його: "У чому Ваш секрет?". На що він незмінно відповідав: "В мене немає ніяких особливих секретів. Усе, що я можу - це пояснити основи мого ставлення до людей, що працюють на мене". Пропоную вашій увазі фрагмент книги "Місія бізнесу", де Мацушита пояснює свій "феномен" управління людьми.Є кілька способів управління співробітниками. Перший, найочевидніший, полягає в тому, щоб використовувати мудрість і харизматичне лідерство для того, щоб спонукати співробітників виконувати роботу так добре, як тільки вони можуть. Я ніколи не ставився до своєї роботи в такий спосіб. Оскільки я не маю цих якостей в достатній мірі, я не належу до цієї групи менеджерів. Я належу до типу менеджера, який консультується зі співробітниками й просить їх поділитися своєю мудрістю. Я виявив, що люди більше схильні до співробітництва, коли ви просите їхньої поради, ніж коли намагаєтеся говорити їм, що і як їм слід робити в кожному випадку. Якщо в мене і є який-небудь "секрет", так це природна схильність довіряти людям і прагнути співробітничати з ними.

Я не хочу стверджувати, що мій підхід завжди працює або годиться для всіх випадків. Винятково компетентний менеджер, здатний прийти до вірного рішення без консультацій зі своїми підлеглими, зможе досягти ефективного виконання завдань шляхом роздачі вказівок. Подібний прямолінійний менеджмент часто дає компанії й іншим зацікавленим особам певні переваги.

Однак, якщо менеджер не має подібної здатності, то для нього більш бажаним може виявитися саме мій стиль управління персоналом. Мені часто здається, що кожний із моїх співробітників володіє більшими компетенціями й знаннями, ніж я. Можливо, в силу того, що моя формальна освіта була досить незначною, я високо оцінюю навички й досягнення інших людей. Я довіряю співробітникам, тому що вони багато знають і вміють. Тому, коли я хочу, щоб щось було зроблено, я говорю одному з них: "Я не можу це зробити, але знаю, що можеш ти". Якщо людина знає, що йому довіряють, він спробує зробити все якнайкраще й рано чи пізно досягне успіху.

Звичайно, не варто думати, що я ніколи не віддаю накази й не лаю людей. Будучи президентом чи головою правління компанії, я часто вживав міцне слівце, коли мені доводилося вичитувати співробітників за невдачі або грубі помилки. Але я ніколи не ставив себе вище їх за рівнем знань, досвіду або кмітливості.

Багато років спостережень дозволили мені прийти до висновку, що компанії, керівництво яких довіряє співробітникам і звеличує їх, набагато частіше досягають успіху. І навпаки, коли президент компанії часто скаржиться на некомпетентність персоналу, ця компанія частіше зіштовхується із проблемами. У мене немає достатньої кількості статистичних даних, щоб це довести, але я вірю в те, що тут криється зерно істини. Ставлення в стилі "я краще тебе" з боку вищого керівника може коштувати йому всього бізнесу. І навпаки, почуття щирої смиренності принесе йому значні дивіденди - як матеріальні, так і нематеріальні.]]> Управлінський інструментарій http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=941 Fri, 29 Jan 2010 10:47:20 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=940 Логотипи не завжди є тим, чим вони здаються на перший погляд. Деякі з таких логотипів можуть містити в собі багато інформації про бренд, і все, що вам потрібно зробити - це просто вдивитися в деталі, - пише автор блога про дизайн TheRoxor. Вашій увазі пропонується двадцять логотипів, у яких є таке "приховане послання".Amazon.com

На перший погляд цей логотип не приховує нічого незвичайного, але він допомагає розібратися у філософії бренда. По-перше, жовта стрілка нагадує посмішку: Amazon.com хоче, щоб його клієнти були задоволені. Стрілка також зв'язує букви "A" і "Z", натякаючи, що в цьому магазині є все - "from A to Z".


Baskin Robins

У старого логотипа Baskin Robbins було число 31 із аркою над ним. Новий логотип переносить цю ідею на новий рівень. Рожеві частини "BR" складаються із числа 31, вказуючи на тридцять один смак їхнього морозива.


Big Ten

Big Ten - академічне об'єднання, створене в 1896-му році. До 1990-го року це об'єднання складалося з 10 університетів, але в червні 1990-го до них приєднався Pennsylvania State University. Вони не захотіли міняти своє ім'я і просто додали число 11 до свого логотипа.


Carrefour

Carrefour - один із найбільших європейських роздрібних продавців зі штаб-квартирою у Франції. Їхній логотип символізує цей світ двома протилежними стрілками. Творці цього логотипа додали туди й першу букву назви компанії. Якщо придивитися, то можна побачити букву "C" у просторі між стрілками.


Continental

Continental - виробник автомобільних шин. І можна побачити одну з них у перших двох буквах - вони створюють колесо в перспективі.

Eight

Кожна буква цього логотипа зроблена із цифри 8.


Eighty-20

Eighty-20 - маленька консалтингова фірма. Багато хто вважають, що логотип ніяк не пов'язаний із назвою. Але якщо уявити темні квадрати як одиниці й світлі як нулі, то верхня лінія читатиметься як 1010000, а нижня як 0010100, що у двійковій системі числення означає 80 і 20.


Elefont

Логотип виглядає як звичайна буква, але не дайте себе обдурити: порожній простір усередині букви "e" дуже схожий на частину слонячого хобота.


FedEx

Це, можливо, один із найкращих логотипів із прихованим змістом. Якщо придивитися, то можна побачити стрілку, що виходить із простору між "E" і "x" . Ця стрілка символізує швидкість і точність - два основних принципи цієї компанії.


Formula 1

Здається, що із цим логотипом все зрозуміло, але якщо придивитися до порожнього простору між буквою "F" і червоними смугами, то можна помітити цифру 1. Цей логотип передає відчуття швидкості.


GreenLabs

Цей логотип виглядає як звичайне дерево, але якщо глянути на крону дерева, то ви побачите, що в ній можна впізнати мозок. Логотип акцентує увагу на великий інтелектуальний потенціал співробітників компанії й відображає слова "green" (зелений) і "labs" (лабораторії) з назви.


NBC

NBC - одна з найбільших американських телерадіомовних компаній. Багато хто вже помітили павича в їхньому логотипі. У цього павича є шість різних хвостових пір'їв, які персоніфікують 6 відділів компанії на момент створення логотипа. Голова павича повернена вправо, щоб підкреслити, що він дивиться вперед, а не назад.


Northwest Airlines

Цей простій, на перший погляд, логотип містить більше секретів, ніж ви думаєте. По-перше, можна побачити букви "N" і "W", букви зі слова "northwest". Але більшість упускають із виду інший секрет - компас, що вказує на північний захід (Northwest)


Roxy

Roxy - компанія, що спеціалізується на одязі й аксесуарах для дівчат, які люблять сноубординг, серфінг тощо. Roxy є частиною компанії Quiksilver і її логотип складається із двох логотипів Quiksilver, формуючи серце.


Sony Vaio

Бренд Sony Vaio відомий як виробник ноутбуків. Але чи знали ви, що в його логотипа теж є прихований зміст? Перші дві букви формують хвилю, яка символізує аналоговий сигнал, а останні дві нагадують 1 і 0, символізуючи цифровий сигнал.


Sun Microsystems

Логотип Sun - один із найзнаменитіших амбіграмм у світі. Ви можете прочитати слово "Sun" як у горизонтальному, так і у вертикальному напрямку. Цей логотип був створений професором Стендфордського Університету Веном Праттом.


Toblerone

Toblerone - компанія із виробництва шоколаду з Берна, Швейцарія. Берн ще називають Містом Ведмедів (The City Of Bears). Toblerone включили цю назву міста у свій логотип і, якщо придивитися, то можна побачити силует ведмедя.


Tostitos

Якщо подивитися в центр логотипа, то можна побачити двох людей, які насолоджуються чипсою Tostitos із чашкою соусу "Сальса". Цей логотип підносить нам ідею об'єднання людей між собою.


Twins

Жирне накреслення цього логотипу було обрано, щоб показати сміливість (bold - жирний шрифт/сміливий, boldness - сміливість) їхніх підходів. Цифра 2 була вставлена замість букви "n", щоб показати креативність їхніх ідей.


Unilever

Unilever - один із найбільших виробників продуктів, напоїв, чистячих засобів і засобів персональної гігієни. Вони виробляють величезні асортименти різних товарів і хотіли відобразити це у своєму логотипі. Кожна частина цього логотипа має сенс. Наприклад, серце означає любов, турботу і хороше самопочуття, птах символізує свободу, звільнення від повсякденних турбот, одержання задоволення від життя.

Джерело: Adme.ru ]]> Маркетинг/Реклама http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=940 Wed, 27 Jan 2010 10:57:02 +0200 http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=939 Син китайського селянина досяг повноліття і батько віддав його в учні місцевому торговцю янтарем, щоб той навчився ремеслу.

У перший день торговець дав хлопчикові осколок янтарю й сказав:

- Візьми його і йди підмітати двір.

Наприкінці дня хлопчик повернув янтар учителеві й відправився спати. На другий день вказівки були такими ж, і так тривав весь місяць.На другий місяць по ранках торговець віддавав хлопчикові янтар і посилав його мити посуд, вимагаючи повернути камінь увечері. Протягом усього року він посилав хлопчика за покупками, наказував йому стригти газон, фарбувати паркан і відправляв із різними дорученнями в місто.

Пройшов рік, і хлопчикові це набридло. Він прийшов до свого вчителя й сказав:

- Мені набридло це учнівство. Я нічому не навчився, працював як віл, і натомість нічого не одержав. Я йду!

- Добре, - сказав учитель. - Ти вільний.

- Знаєте що, - сказав учень, - я хочу, щоб Ви заплатили мені за рік важкої роботи!

- Звичайно ж, - відповів учитель. - Візьми цей янтар, продай його на ринку й залиш гроші собі.

Хлопчик подивився на янтар і сказав:

- Так це ж підробка!

Джерело: pritchi.castle.by]]> Притчі http://blog.management.com.ua/index.php?itemid=939 Mon, 25 Jan 2010 10:56:43 +0200